『ビジネスの原点はビジネスモデルです。』 …受注型、プロダクト型、ストアー型、プラットフォーム型！ 　の検証！

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事業体の収益や拡張性は、事業立地（誰に何を売るのか？）と
ビジネスモデルで大半が決まります。マネージメントやマーケ
ティングの上手下手は、それらの下位の概念です。
マネージメントやマーケティングを考える前に、事業立地（誰
に何を売るのか？）やビジネスモデルに着眼してください。
※時間が経過するほど、事業立地（誰に何を売るのか？）とビ
ジネスモデルの差が顕在化します。

●貴社は…
１．受注型ですか？…
２．プロダクト型ですか？…
３．ストアー型ですか？…
４．プラットフォーム型を狙っていますか？…

◆受注型とは…
建設業などの請負業、下請けと呼ばれる製造業、個別事案ごと
に対応するコンサルタント業等、顧客の要望を受けて個別に製
品やサービスを提供するビジネスの型です。

○突出した技術やスキル、または対応能力（キャパシティー）
を有している企業は、価格競争に巻き込まれにくく、大きな収
益を上げています。

△一方、顧客ごとの対応が必要になり、ビジネスとしての定型
化が難しい、また、売上が発注先の意向に左右されやすいため
に、ビジネスとしての拡張性に難があると言われています。

△突出した技術やスキル、または対応能力（キャパシティー）
を有している企業以外は、発注元の意向に沿った納期・価格が
設定されてしまい、価格主導権を握れません。

◎ボリュームの大きい（単価の高い）建設業等を除いては、
ＢＩＧカンパニーになりにくいビジネスモデルです。

◆プロダクト型とは…
自らのサービスを商品化・定型化して、顧客に採用（購入）の
可否を選択してもらうビジネス形態をプロダクト型と言います。
もちろん、提供する商品やサービスが選ばれるに値する価値を
有していなくてはなりません。故に、徹底的に磨き込まれた強
い商品・サービスでなければなりません。一点特化・絞り込み
が必要です。

○徹底的に磨き込まれた強い商品・サービスを自らの意志で開
発し販売するこの型は、経営が効率的で、収益性と拡張性を担
保できます。何より、価格主導権を自社が握ることになります。

◎エクセレント企業の多くは、（配下に多くの受注型企業を抱
えた）このビジネスモデルです。

●一般論として、事業体は受注型からプロダクト型に進化して
いきます。
・受注生産から自社ブランドの製品開発・販売への移行は正統
　派の戦略です。受注型の建売建設業から自社ブランドのハウ
　スメーカーへの移行例は多くみられます。
・個別対応のコンサルタント会社は、ノウハウを商品化してプ
　ロダクト型に移行します。

◆ストアー型とは…
プロダクト型の横への拡張型をストアー型と呼びます。プロダ
クトで成功した事業体は、規模の拡大のために、総じて横展開
を始めます。
力があれば、その業容を拡大できますが、力が無ければ、あれ
も、これも…総花的で、弱い商品・サービスの集合体になり下
がります。商品・サービスの品ぞろえは、自社の実力との兼ね
合い、力相応でなければなりません。総じて力以上に幅を広げ
すぎるケースが多いように感じます。

◎規模の拡大と共に、収益力の低下が懸念されるビジネスモデ
ルです。

●私見ですが、『選択と集中』とは、ストアー型をプロダクト
型に戻すと解釈しています。

◆プラットフォーム型とは…
『関連事業者や顧客が集まる「場」を自社が創る』（※神田昌
典氏：「あなたの会社が最速で変わる７つの戦略」フォレスト
出版から引用）モデルをプラットフォーム型と呼びます。
精鋭の経営者は、このプラットフォーム型を狙っています。
フェイスブック、楽天、アマゾン、アップル…すべてプラット
フォーム型です。
容易ではありませんが、自社の極めてニッチな分野に限定すれ
ば、実現できる可能性はあります。狙ってみましょう。

事業体の収益や拡張性は、事業立地（誰に何を売るのか？）と
ビジネスモデルで大半が決まります。マネージメントやマーケ
ティングの上手下手は、それらの下位の概念です。
マネージメントやマーケティングを考える前に、自社の事業立
地（誰に何を売るのか？）やビジネスモデルを検証してくださ
い。