アフターコロナ、どのように経営するのか（その１）！ …規模の最適化を図る！

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『日本の企業は規模の拡大にこだわり過ぎています。何が何で
も規模を拡大しようとすると、規模を拡大するために多くの犠
牲を払うことになります。経営上無意味な不採算事業や不採算
顧客を過度に温存することになります。規模拡大至上主義は、
分散症候群や安売り症候群を招く原因のひとつです。脱・規模
拡大至上主義、縮小を容認する経営に移行してください。』

言うまでもなく規模は重要です。規模の縮小を容認する経営を
長期間続けることは困難です。数年に一度、または、数年間に
限定して、敢えて規模の縮小を容認する経営を導入してくださ
い。今まで取り組んでいなかった会社様は、この機会に、敢え
て縮小を容認する事業計画を立案して執行してください。経営
が、会社が大きく変わります。強くなるはずです。

この前提で以下を確認してください。

■拡大発想からの脱皮！

○例えば、従業員数は多い方が良いのか？

力があれば、たくさんの従業員を抱え、その雇用と教育機能を
果たすことには大きな社会的意義があります。１００人を雇用
する会社よりも、５００人の従業員を抱える会社の方がこの意
味でははるかに立派です。ただし、力があれば、力相応の範囲
で、この条件が付帯します。

力相応を越えた部分の雇用には、会社側も、雇用される側の従
業員にも、様々な問題を内包することになります。

○例えば、店舗数は多い方が良いのか？

１０店舗の高収益店舗と、５店舗の採算分岐点ギリギリの店舗
の合計１５店舗を経営する飲食企業と、１０店舗の高収益店舗
のみを経営する飲食企業、どちらが良い会社か？との意味です。

イメージとしては、前者は年商１５億円、営業利益１億円、後
者は年商１０億円、営業利益１億円になります。

少なくない中小企業経営者が、従業員が多い方、規模が大きい
方を我武者羅に目指しているように見えます。この考え方は、
時に規模拡大至上主義を招きます。

■縮小を容認する計画を！

貴社が、上記のような考え方を長期間続けていたならば、一度
発想を変えてみることをお薦めします。規模の縮小を容認する
考え方です。今が好機、と言うよりは今必要です。

○例えば、どんどん人を増やして売上を作りに行くよりも、仕
事を選別して増員を控える選択肢を用意することです。マネー
ジメントは、その規模が小さいほど容易になります。

○例えば、収益の見込めない分岐点ギリギリの店舗は手放して
しまう選択肢を用意することです。店舗数が減ると、マネージ
メントは容易になります。

規模の拡大には、力相応の拡大と力不相応の拡大があります。
言いかえると、自然に成長した拡大と、無理やり伸ばした拡大
があります。後者には大きなストレスが伴っているケースが多
いです。縮小を容認することで、会社に余力が生まれます。

感染症対策関連の国の施策は徐々になくなります。平時に戻り
ます。コロナ融資で膨らんだ債務や痛んだＢＳを立て直してい
かねばなりません。そのためには、ＰＬを立て直す、利益を出
す、これしか他に方法はありません。

思考停止せず、学び・考え、動きましょう。
ご遠慮なく当事務所にもご相談ください。


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【　石田雄二税理士事務所　info@kaikeisanbo.com　】